Industrie & Technik

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<p>Bei Wacker Chemie stieg im Jahr 2015 in allen Regionen der Konzernumsatz um durchschnittlich 10 % auf 5 Mrd. Euro (Grafik). Ausschlaggebend waren höhere Absatzmengen und positive Währungseffekte. Der Konzern schüttete eine Dividende von 2,00 Euro (Vorjahr 1,50 Euro) je Aktie aus.</p><figure><img src="https://media.graphcms.com/nwBXh9CuTZip4URnwCLG"><figcaption><label>Abb. 1: </label>Wacker erwirtschaftet zwei Drittel seines Umsatzes mit Kunden außerhalb Europas. Der Innenkreis zeigt die Umsatzanteile im Jahr 2014, der Außenkreis im Jahr 2015.</figcaption></figure>
<p>Mit 834 Mio. Euro investierte Wacker 46 % mehr als ein Jahr zuvor. Damit lag die Investitionsquote gemessen am Umsatz im Jahr 2015 bei 16 % (Vorjahr 12 %). Etwa 65 % der Investitionen flossen in die Polysiliciumanlagen im US-amerikanischen Charleston, die zum Jahresende in Betrieb gingen. Zudem baute der Konzern die Produktionskapazitäten für Polymerprodukte und Silikone aus. Neu sind ein Dispersionsreaktor mit einer Jahreskapazität von 85 000 Tonnen im US-amerikanischen Calvert City und eine Produktionsanlage für Dispersionspulver mit einer Kapazität von 50 000 Tonnen in Burghausen. Dort erweiterte das Unternehmen zudem eine Anlage für modifizierte Siloxane für Silikonöle, Emulsionen und Harze.</p><p>Die Zahl der Mitarbeiter stieg im Jahr 2015 um 270 auf 16 970. Das sind 2 % mehr als im Vorjahr. In Deutschland arbeiteten 12 250 Menschen, etwa 100 weniger als zuvor.</p><h2>Die Geschäftsbereiche</h2><p>Der Umsatz im Geschäftsbereich Wacker Silicones stieg um 12 % auf 2 Mrd. Euro. Verantwortlich dafür waren höhere Absatzmengen, positive Währungseffekte und höhere Preise. Die Produktpalette reicht von Silanen über silikonbasierte Öle, Emulsionen, Elastomere, Dichtstoffe und Harze bis hin zu pyrogenen Kieselsäuren.</p><p>Wacker Polymers mit polymeren Bindemitteln und Additiven setzte 1 Mrd. Euro um (+11 %).</p><p>Wacker Biosolutions machte etwa mit fermentativem Cystein und biotechnisch hergestellten Cyclodextrinen 12 % mehr Umsatz und kam auf 197 Mio. Euro.</p><p>Der Umsatz von Wacker Polysilicon erhöhte sich um etwa 1 % auf 1 Mrd. Euro. Zwar sanken die Preise für Polysilicium, der Absatz aber stieg von 51 000 Tonnen auf 56 000 Tonnen.</p><p>Siltronic, die Halbleitertochter von Wacker Chemie, setzte 931 Mio. Euro um, 9 % mehr als zuvor. Höhere Absatzmengen bei den Wafern aus Reinstsilicium und positive Währungseffekte sind dafür verantwortlich; niedrigere Preise bremsten dagegen.</p><h2>Ausblick</h2><p>In seinem Chemiegeschäft – das sind die Geschäftsbereiche Silicones, Polymers und Biosolutions – sieht Wacker für das laufende Jahr gute Chancen, um etwa 5 % zu wachsen. Beim Polysiliciumgeschäft sollen aufgrund der neuen Produktionskapazitäten die Absatzmengen zunehmen. Im Halbleitergeschäft geht Wacker von einem leichten Umsatzrückgang aus. Insgesamt erwartet Wacker im Jahr 2016 beim Konzernumsatz ein Plus im niedrigen einstelligen Prozentbereich. MB</p><h2>Rudolf Staudigl, Wacker-Vorstandsvorsitzender</h2><p>Über die Chemiebranche: Der Umsatz unserer drei Chemiebereiche summiert sich auf 3,3 Mrd. Euro. Das sind 12 % mehr als vor einem Jahr. Anders als die deutsche Chemieindustrie insgesamt haben wir damit deutlich zugelegt. Der Branchenumsatz kam mit 190 Mrd. Euro wegen rückläufiger Preise nicht über das Niveau des Vorjahrs hinaus.</p><div><img src="https://media.graphcms.com/gQyS994RTImVrV1T6LWT">

</div><p></p><p>Zum laufenden Jahr: Die Anlaufkosten am neuen Standort Tennessee beeinflussen in diesem Jahr unser Ergebnis, wir rechnen aber dennoch mit einem leichten Plus beim Umsatz. Unser Chemiegeschäft, das für fast zwei Drittel unseres Umsatzes steht, entwickelt sich weiter sehr erfreulich. Bei den Preisen für Polysilicium sehen wir seit Januar eine Stabilisierung und sogar einen leichten Anstieg. In unserem Halbleitergeschäft liegt der Fokus darauf, die Wettbewerbsfähigkeit auszubauen und weiter konsequent an den Kosten zu arbeiten.</p>

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Wacker: Körperpflege, Trockenmörtel und Pharmaproteine

undefined Bei Wacker Chemie stieg im Jahr 2015 in allen Regionen der Konzernumsatz um durchschnittlich 10 % auf 5 Mrd. Euro (Grafik). Ausschlaggebend waren höhere Absatzmengen und positive Währungseffekte. Der Konzern schüttete eine Dividende von 2,00 Euro (Vorjahr 1,50 Euro) je Aktie aus.Abb. 1:...

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<p>Der Markt für Chemieprodukte lässt sich in Spezialchemikalien und Commodities aufteilen. Die Spezialitäten sind Substanzen, die der Lieferant mit seinem Know-how so formuliert hat, dass sie im Verarbeitungsprozess oder Zielprodukt eine Eigenschaft bewirken, die sich nicht offensichtlich aus der Zusammensetzung der Substanz ableiten lässt. Commodities sind Produkte, die sich über die chemische Zusammensetzung und im Markt vereinbarte Spezifikationen definieren. Diese Unterscheidung ist marktgesteuert und entsteht als Folge eines Kundenbedarfs.</p><p>Spezialitäten dienen der Herstellung von Textilien, Lacken und Farben, der Verarbeitung von Kunststoffen und Elastomeren, Druckfarben etc. Die Extrusion von Profilen für Kunststofffenster etwa benötigt interne und externe Gleitmittel. Solche Produkte werden als Gleitmittel meistens ohne Angabe der exakten chemischen Zusammensetzung vermarktet. Man spricht dann etwa von Mischungen aus Fettestern oder Wachsen, ohne diese genau zu spezifizieren. Der Kunde kauft mit dem Gleitmittel eine Eigenschaft und verlässt sich auf das Know-how des Lieferanten. Der Lieferant kennt die Anwendung und hat das Produkt so eingestellt, dass es beim Kunden in der Verarbeitung funktioniert.</p><p>Bei Commodities sind die chemischen oder physikalischen Eigenschaften eindeutig definiert. Die Qualität wird als Reinheit oder durch physikalisch-chemische Messgrößen bestimmt. Bei Commodities weiß der Kunde, welche Chemikalie er wofür einkauft, der Lieferant weiß jedoch oft nicht, wofür der Kunde das Produkt nutzt.</p><p>Produkte stehen nicht gezwungenermaßen als Spezialitäten oder Commodities fest, sondern mutieren im Lauf ihres Lebenszyklus: Spezialitäten commoditisieren, wenn einerseits ihr Markt wächst, die Wirkungsweise aufgeklärt wird und weitere Anbieter auftreten sowie andererseits die Eintrittsbarrieren nicht zu hoch sind. Spezialitäten, die nur mit spezieller Technik oder mit besonderen Rohstoffen herstellbar oder durch Patente geschützt sind, verlieren ihren Spezialitätenstatus, sobald Patente auslaufen, die Technik nachgestellt wird oder die Rohstoffe breit verfügbar sind. Commodities können wieder einen Spezialitätenstatus erlangen, wenn der Markt schrumpft und verbleibende Verwender bei hohen Eintrittsbarrieren für alternative Substanzen auf dieses Produkt angewiesen sind oder eine Verknappung durch Rohstoffengpässe entsteht.</p><p>Die Vermarktung von Spezialitäten und Commodities verlangt ein dem Kundenbedarf angepasstes Vorgehen und somit unterschiedliche Schwerpunkte in den Unternehmensprozessen (Tabelle).</p><p>Im Spezialitätengeschäft sind das Wissen über die Kundenanwendung und die Lösung von Kundenproblemen die Voraussetzung für das Geschäft. Ist ein Problem durch eine Produktidee gelöst, muss das Produkt auch herstellbar sein und die verlässliche Belieferung mit den Lieferanten und der Produktion abgestimmt werden. Da die Gewinnspannen bei Spezialitäten hoch sind, ist eine hohe Anlagenauslastung zwar erstrebenswert, aber nicht zwingend notwendig. Eine freie Restkapazität in der Produktion erlaubt, auf Sonderwünsche von Kunden zu reagieren.</p><p>Im Commoditygeschäft ist die Zusammenarbeit von Vertrieb, Lieferanten und Produktionsplanung der Schlüssel zum Erfolg. Eine hohe Anlagenauslastung optimiert die Kosten und steuert den Profit, was nur in enger Abstimmung möglich ist.</p><h2>Heimlicher Wechsel</h2><p>Ein klassisches Phänomen bei Spezialitätenherstellern ist die Commoditisierung von Teilen des Produktportfolios. Einzelne Produkte haben ein großes Volumen und sind preislich nicht mehr wettbewerbsfähig. Das Geschäftsmodell verlangt eigentlich, diese Produkte durch innovative und profitable Spezialitäten zu ersetzen. Wenn stattdessen niedrigere Kosten angestrebt werden, wird durch die Hintertür ein Commoditykonzept eingeführt. Dies führt zu Konflikten in der Produktion, der Produktionsplanung und der Lieferkette. Es müssen dann simultan die gegenläufigen Erwartungen von Spezialitäten- und Commoditykunden abgebildet werden: ausreichend hohe Lagermengen mit garantierter Liefersicherheit für Spezialitäten, kostenoptimierte Rohstoff- und Fertigproduktlagerung für Commodities.</p><p>Auch Commodityfirmen kennen ähnliche Phänomene. Die volumenstarken Produkte sind extrem preisgetrieben, einige wenige Produkte, meist mit höherer Komplexität verbunden, erwirtschaften den Hauptgewinn, was ein verdecktes Spezialitätenkonzept bedeutet. Bei Preiserosion dieser Produkte ist der Aufwand nicht mehr zu rechtfertigen. Es ist notwendig, diese Produkte aufzugeben und die Aufmerksamkeit auf die Kostenoptimierung der anderen Produkte zu richten.</p><h2>Kundenerwartungen erfüllen</h2><p>Hinter den Geschäftsmodellen stecken mehr als nur zwei Varianten eines Unternehmensprozesses. Die Erwartungen der Kunden und die Kundenbeziehungen erleben die Mitarbeiter jeweils anders. Daraus resultiert eine Unternehmenskultur, in der die Verantwortung und die Aufgaben entsprechend den Kundenerwartungen prozessual zugeordnet sind.</p><p>Im Spezialitätengeschäft sind es Fachexperten oder Spezialistenteams, die den Kunden erschließen und somit die Speerspitze für die Kundenakquise bilden. Die Organisation ist es gewohnt, den Vorschlägen dieser Kollegen zu folgen und die Folgeschritte zu realisieren.</p><p>Ein Commoditygeschäft verlangt ein funktionierendes interdisziplinäres Team von Vertrieb, Supply Chain und Produktionsplanung. Hier sind auf Augenhöhe gemeinsame Entscheidungen zu treffen oder vorzubereiten.</p><p>Ist etwa ein Wechsel des Geschäftsmodells von Spezialitäten zu Commodities erforderlich, muss sich nicht nur der Prozess ändern, sondern auch das Selbstverständnis. Beide Formen der Zusammenarbeit können Erfolgsmodelle sein, aber nur so lange, wie sie die Erwartungen der Kunden effizient bedienen.</p><h2>Zur Kostenstruktur</h2><p>Die Geschäftsmodelle sind eng mit einer für sie typischen Kostenstruktur verknüpft. Das Spezialitätenmodell ist kostenintensiver und nur sinnvoll, wenn die Kundentechnologie verstanden werden muss, um im Markt erfolgreich zu sein. Das Commoditymodell ist kostengünstiger, erlaubt es aber nicht, Kunden mit Bedarf für Spezialitäten zu erschließen. Es ist daher sorgfältig abzuwägen, welches Modell benötigt wird.</p><p>Besonders anspruchsvoll wird die Situation, wenn sich die parallele Abwicklung beider Modelle nicht vermeiden lässt. Hier ist dann zu entscheiden, ob beide Kundengruppen mit einer oder besser zwei separaten Vertriebsorganisationen zu betreuen sind. In der Lieferkette und Produktionsplanung sind auf jeden Fall klare Regeln und eine transparente Kostenzuordnung wichtig, damit beide Bereiche im externen Wettbewerbsvergleich gute Ergebnisse erzielen.</p><p>Dieter Feustel, promovierter Chemiker, ist nach Stationen bei Henkel/Cognis, CHT R. Beitlich, Paul Hartmann und Emery Oleochemicals Senior Consultant bei Conlab Management Consultants. <email><a href="mailto:dfeustel@conlab.de">dfeustel@conlab.de</a></email></p><h2>Quergelesen</h2><p>Spezialitäten sind Know-how-Träger, und ein Unternehmen entwickelt sie im engen Kundenkontakt.</p><p>Commodities sind standardisierte Produkte und müssen im Preis-Leistungsverhältnis wettbewerbsfähig sein.</p><p>Der Markt ist dynamisch: Spezialitäten können sich zu Commodities wandeln und umgekehrt.</p><p>Das Geschäftsmodell ist entscheidend für Profit und Wettbewerbsfähigkeit bei Commodities wie Spezialitäten.</p><table-wrap>

<label>Table 1</label><h2>Prozessschwerpunkte bei Spezialitäten- und Commodityherstellern; blaue Schrift: Schlüsselfunktion für das Geschäftsmodell, grau: Service- oder unterstützende Funktionen.</h2><img src="https://media.graphcms.com/45Mb3PhgSMGo9haHVtYD">

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