Blickpunkt

Im ersten Halbjahr 2013 sank der Umsatz der Chemie in Österreich um 3,2 % auf 7,9 Mrd. Euro. Dies bewirkten vor allem schlechte Witterung — mit entsprechenden Folgen für die Bauzulieferer — und Einsparungen im Gesundheitssektor — mit negativen Wirkungen für die Pharmaindustrie. Die für das zweite Halbjahr 2013 erhoffte Erholung entwickelte sich nur schleppend, sodass die Industrie das gesamte Jahr nicht mit der erwarteten schwarzen Null abschloss, sondern ein leichtes Minus verzeichnete. Kunststoffe, anorganische Chemikalien und Industriegase zeigten eine positive Entwicklung.


<h2>Schwache Inlandsnachfrage</h2>
Im Jahr 2013 schwächelte vor allem die Inlandsnachfrage und lag um etwa 8 % unter dem Vorjahreswert. Das Exportvolumen erreichte hingegen etwa das gleiche Niveau wie im Jahr 2012, die Ausfuhren in die Eurozone legten sogar zu. Die EU ist Hauptabsatzraum für die österreichische chemische Industrie: Sie exportiert zirka 70 % der Produkte, davon gehen 64 % in die EU. Wichtigster Handelspartner ist Deutschland mit einem Anteil von 22 %. Damit bestimmt die Konjunktur in Deutschland im Wesentlichen den wirtschaftlichen Erfolg in Österreich.
Mit dem Umsatzminus ging eine geringere Beschäftigung einher. Der Stand an Mitarbeitern sank um 1,3 % auf 43 400 (Abbildung).
Für das Jahr 2014 sind die Unternehmen verhalten positiv gestimmt. Eine Prognose für die weitere Entwicklung ist aber schwierig, da der Konjunkturverlauf weniger stabil ist: Die Kurve schlägt hektischer aus als früher. Impulse müssen aber hauptsächlich aus dem Ausland kommen, da im Inland vor allem die Aufträge öffentlicher Stellen aus Budgetgründen wohl eher zögernd erteilt werden.


<h2>Was sich ändern muss</h2>
Längerfristig wird es für ein weiteres Prosperieren der chemischen Industrie in Österreich notwendig sein, die Rahmenbedingungen zu verbessern. Dazu gehört ein Klima der Industrie- und Technologiefreundlichkeit, denn die Ängstlichkeit der Bevölkerung vor neuen Technologien kann Zukunftschancen verbauen. Schlüsseltechnologien wie die Nanotechnologie verbindet die Öffentlichkeit vor allem mit Risiken und nicht mit ihrem Nutzen. Das schadet der Industrie.
Der wichtigste Produktionsfaktor für die Chemie ist ein gut ausgebildeter Mitarbeiterstab. Österreich hinkt im OECD-Länderranking bei den Naturwissenschaften hinterher. Hier muss ein Spitzenplatz angestrebt werden.
Auf den Weltmärkten kann Österreich nur mit qualitativ hochwertigen und innovativen Produkten reüssieren. Forschungs- und Innovationsförderung ist daher wesentlich. Gerade Klein- und Mittelbetriebe belastet aber administrativer Aufwand unverhältnismäßig.
Die Energiekosten sind fundamental für den wirtschaftlichen Erfolg. Bei einzelnen Unternehmen betragen sie bis zu 75 % der Produktionskosten. Deren Reduktion ist erforderlich, wobei die gewünschte Energieeffizienz durch Anreizsysteme erreicht werden sollte.
Die chemische Industrie ist eine der am stärksten regulierten Branchen und leidet in besonderem Maße unter der unnötigen Bürokratie im Land. Das Schlagwort des “schlanken Staates” oder der “Entbürokratisierung” ist in der Politik immer nur ein Lippenbekenntnis geblieben. Die Forderung nach einer Verwaltungsreform bleibt daher ganz vorne auf einer Prioritätenliste.
Sollten diese Probleme zügig gelöst werden, steht einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Branche nichts im Weg.
Der promovierte Jurist Johann Pummer ist stellvertretender Geschäftsführer des Fachverbands der Chemischen Industrie Österreichs.

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Österreich im Jahr 2013

Im ersten Halbjahr 2013 sank der Umsatz der Chemie in Österreich um 3,2 % auf 7,9 Mrd. Euro. Dies bewirkten vor allem schlechte Witterung — mit entsprechenden Folgen für die Bauzulieferer — und Einsparungen im Gesundheitssektor — mit negativen Wirkungen für die Pharmaindustrie. Die für das zweite...

Bei der Entwicklung von Produktlösungen ist das Wissen um die konkrete Anforderung das zentrale Erfolgskriterium. Zumeist nehmen Unternehmen ausgehend von bestehenden Lösungen sukzessive Anpassungen vor, um sich schrittweise dem Bedarf der Kunden anzunähern. Für die Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung (F+E) ist das so erworbene Erfahrungswissen der Dreh- und Angelpunkt. Aber Kunden können die Anforderungen an das Produkt zumeist nur unzureichend konkretisieren.
In der Kommunikation zwischen F+E und Kunde treffen oftmals Welten aufeinander: Die Entwickler wollen realisieren, was technisch machbar ist, die Kunden hingegen suchen nach der für sie einfachsten Lösung. Dieses grundsätzliche Kommunikationsproblem lösen Innovationspartnerschaften zwischen Kunden und Entwicklern und schaffen gleichzeitig auf beiden Seiten Anreize für die Innovationsentwicklung — eine klassische Win-win-Situation.
Die Erfahrung zeigt, dass besonders rentable Unternehmen ihre Innovationen zuerst auf Effektivität, dann auf Wissensvorsprung und erst danach auf Effizienz ausrichten.


<h2>Effektivität</h2>
Gleichgültig, wie schnell oder wie früh ein Unternehmen im Innovationsrennen startet, wenn es am Marktbedarf vorbei entwickelt, verschwendet es Ressourcen, und es sinkt die Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen. Erfolgreiche Unternehmen legen Wert auf einen engen Kontakt zum Kunden und kennen dessen Wünsche. Dazu dienen Open-Innovation-Methoden wie gemeinsame Workshops oder Internetplattformen. Wer seine Innovationskraft steigern möchte, sollte auf Basis seiner Kunden- und Marktkenntnis zwei Bereiche in den Fokus rücken: die Stärke am Markt und in der Technologie.
Stärke am Markt: Je stärker die Position am Markt ist, desto näher am Produkt kann ein Unternehmen die Suche nach Technologien publik machen, die für eine Verbesserung des Produkts notwendig sind. Technische Lösungen aus anderen Märkten oder von Forschungsspezialisten werden dann im Haus geprüft, gekauft und für die Produktentwicklung genutzt. Etliche Projekte belegen das Einsparpotenzial bei Kosten und Entwicklungszeit durch die Integration extern gefundener Lösungen (Kasten).
Stärke in der Technologie: Je besser geistiges Eigentum durch Patente oder einen nachhaltigen Innovationsvorsprung geschützt ist, desto offener kann das Unternehmen nach weiteren Verwertungsmöglichkeiten suchen. So können zum Beispiel Lizenzerlöse in unzugänglichen Märkten die Mittel für den Ausbau der Innovationsführerschaft in den jeweiligen Fokusmärkten erhöhen.


<h2>Wissensvorsprung</h2>
Die Entwicklung neuer Produkte auf Anfrage von Kunden erzeugt selbst bei effizientestem Ressourceneinsatz keinen andauernden Wettbewerbsvorteil. Denn im Allgemeinen bittet der Kunde zeitgleich auch den Wettbewerb, an denselben Themen zu arbeiten. Damit steht das Unternehmen von Beginn der Entwicklungsarbeit an in einer Konkurrenzsituation. Das Risiko steigt, dass sich das Projekt nicht mehr rentiert.
Um dies zu verhindern, müssen zunächst die effektiven Open-Innovation-Felder bestimmt werden: Wo ist die offene Zusammenarbeit mit anderen sinnvoll? Anschließend sind Werkzeuge zu entwickeln, mit denen das Unternehmen die Bedürfnisse seiner Kunden und deren Kunden exklusiv in Erfahrung bringen kann.
 Onlineplattformen zur gemeinsamen Entwicklung, die um persönliche Treffen in Expertenpanels ergänzt werden, sind besonders wirkungsvoll. Workshops in regelmäßigen Abständen unterstützen diese kosten- und zeiteffiziente Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen.
Bei der Ansprache geeigneter Netzwerkpartner spielt der Vertrieb eine entscheidende Rolle. Damit lässt sich eine große Zielgruppe erreichen und gleichzeitig die Konkurrenzsituation berücksichtigen.


<h2>Effizienz</h2>
Für einen sinnvollen Open-Innovation-Prozess müssen zunächst die Bereiche bekannt sein, die sich für Innovationen eignen. Außerdem muss ein Unternehmen einsehen, dass es vor allem die Bedürfnisse seiner Kunden und deren Kunden kennen muss, weil dieses Wissen Marktimpulse für eine nachhaltige Innovationsführerschaft liefert. Wenn also ein Unternehmen das Wissen seiner Kunden kennen lernen und nutzen möchte, muss für sie ein Gleichgewicht zwischen Anreiz und Beitrag bestehen.
Ein Open-Innovation-Prozess durchläuft einen bestimmten Produktlebenszyklus: Nach dem Start einer Innovationsplattform beteiligen sich die Nutzer in den ersten Tagen und Wochen begeistert. Aber nur wenn die zentrale Frage der Netzwerkpartner “WIIFM: What's in it for me” mit konkretem Nutzen wie Mehrgeschäft beantwortet wird, ist eine andauernde Beteiligung wahrscheinlich.
Die Schnittstellen zwischen der Plattform und den unternehmensinternen IT-Systemen aller Partner müssen zentrale Voraussetzungen wie die Sicherheit des geistigen Eigentums und anderer Daten gewährleisten.


<h2>Kundenplattformen als Vorbild</h2>
Das Konzept einer Nutzergemeinschaft ist im Kontakt mit Endverbrauchern weit verbreitet. Markenartikler erhalten dabei viel Feedback von Privatkunden. Dieser Kenntnisgewinn rechtfertigt für Unternehmen mit bekannten Marken wie Lego oder Pampers den im Allgemeinen erheblichen Aufwand bei der Gewinnung und Filterung der Ideen. Auch im Geschäftskundenbereich hat sich eine Ansprache von Privatkunden, zum Beispiel mit Ideenwettbewerben auf Ideenbildungsplattformen, als ressourcenbindendes, aber ergiebiges Verfahren erwiesen [Nachr. Chem. 2013, 61, 912].
Die Antworten auf diesen Plattformen sind in der Regel sehr heterogen, und bislang war eine Filterung der Ideen nach festgelegten Kennzahlen noch nicht möglich. Die Folge: Bei der Auswahl geeigneter Vorschläge zur Nachverfolgung waren die Betreuer der Ideenwettbewerbe — in der Regel die Innovations- oder Produktmanager — stark in den Innovationsprozess eingebunden. Mit Plattformen, in denen Fachleute verschiedener Wertschöpfungsschritte und Funktionen ihre Wünsche gemeinsam entwickeln, steigt die Qualität der Impulse, und der Aufwand für die Filterung der Ideen sinkt. Eine solche gemeinsame Verfolgung von Innovationsideen steigert zudem die Bindung zwischen den Partnern.
Während man sich bislang stark auf die Öffnung der Prozesse zur Lösungsfindung fokussiert hat, wird mittlerweile vermehrt nach Methoden gesucht, die den Bedarf der nachgelagerten Wertschöpfungskette für das eigene Unternehmen greifbar machen. Vor allem die Zusammenarbeit in Anwendungstechnik und Applikationsberatung festigt die Beziehungen zu den Kunden und deren Kunden. Gemeinsam werden dann Innovationsziele gefunden und in die Innovationspipeline integriert.
Andreas Kühne, promovierter Wirtschaftschemiker, leitet den Geschäftsbereich Innovation/ F&amp;E bei der Organisations- und Projektberatung OPC in Düsseldorf. Sein Schwerpunkt ist die Operationalisierung der strategischen Innovationsziele, die mit dem Kunden erarbeitet werden. Hans-Gerd Servatius ist geschäftsführender Gesellschafter von Competivation, eines Bildungs- und Beratungsunternehmens für Innovationsmanagement. Der Honorar-Professor an der Universität Stuttgart arbeitete mehr als 30 Jahre mit einem Schwerpunkt in der chemischen Industrie. Tim Volkmann ist geschäftsführender Gesellschafter von 40° — Labor für Innovation in Düsseldorf und Lehrbeauftragter für Zukunftsforschung an der Hochschule Niederrhein. Er studierte Soziologie und Politikwissenschaft an der Universität Bielefeld.


<h2>Aus der Praxis</h2>
Ein mittelständischer deutscher Chemiebetrieb nutzt seit über einem Jahr aktiv Kundencommunities, um Produkte zu entwickeln und Entwicklungskosten zu senken. Dabei arbeiten die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb eng mit ihren wichtigsten Kunden außerhalb des üblichen Projektalltags zusammen. Die methodischen Vehikel dieser Innovationsarbeit sind einerseits regelmäßig stattfindende Workshops, bei denen mit außergewöhnlichen Formaten Probleme und Potenziale der Produktentwicklung im Fokus stehen. Andererseits ist Mitte letzten Jahres eine webbasierte Plattform eingerichtet, über die ein kontinuierlicher Austausch stattfindet und die Weiterentwicklung der gefundenen Lösungsansätze diskutiert wird. Die Idee dahinter: Wer die gemeinsamen Zukunftsherausforderungen kennt, kann individuell innovative Lösungen erarbeiten. Themenauswahl und Struktur solcher Communities stellen sicher, dass das geistige Eigentum der Innovationspartner gewahrt bleibt und sich dennoch die Innovationsleistung beider Partner verbessert.
Der Erfolg gibt dem Konzept recht: Das Unternehmen gewann bereits zwei Kunden als dauerhafte Partner einer gemeinsamen Innovationsarbeit. Im kommenden Jahr sollen drei weitere Kunden hinzukommen und durch gemeinsame Veranstaltungen mit allen Partnern den Netzwerkcharakter verstärken.


<h2>Publikation durch Peer Review?</h2>
Frage 74: Sehe ich es richtig, dass der Versand eines Publikationsmanuskriptes an andere Wissenschaftler im Rahmen eines Peer-Review- Prozesses keine Veröffentlichung des Manuskripts darstellt und somit noch die Möglichkeit einer Patentanmeldung für die Inhalte des Manuskripts gegeben ist?
Antwort: Ihre Sichtweise ist absolut korrekt. Wir hatten diesen Punkt auch bereits im allerersten Beitrag dieser Serie [Nachr. Chem. 54, 2006, 427] behandelt. Nur wenn beliebige Dritte Zugang zu einem Manuskript hätten, wäre dieses “Stand der Technik” für eine spätere Patentanmeldung.
Eine kürzlich publizierte Entscheidung (Rubin gegen General Hospital) des US-Berufungsgerichtes für Patentstreitsachen (CAFC) lässt allerdings ein anders Risiko erkennen: In dem verhandelten Fall hatten die Autoren einer Publikation ihr Manuskript an einen Verlag geschickt mit der Auflage, dieses nicht an eine namentlich genannte Gruppe weiterzuleiten, weil diese Gruppe bekanntermaßen konkurrierend auf dem gleichen Gebiet forschte. Der Verlag hatte allerdings unter Missachtung dieser Auflage das Manuskript genau jener Gruppe zur Begutachtung übersandt. Die Konkurrenzgruppe hatte später eine Patentanmeldung eingereicht, in die — angeblich — Ergebnisse des beurteilten Manuskripts eingeflossen waren. Die Autoren der Publikation wollten durch die Klage erreichen, dass sie entweder als Miterfinder genannt würden oder dass das Patent für nichtig befunden werden sollte. Sowohl das erstinstanzliche Gericht wie auch das angerufene Berufungsgericht wies diese Klagen allerdings ab. Das Patent wurde für rechtsgültig anerkannt.
Ich kann nicht sagen, ob gegen dieses Urteil noch weitere Rechtsmittel eingelegt werden können und ob noch andere Klagen möglich sind. Genauso wenig kann ich beurteilen, ob Inhalte des Manuskripts tatsächlich in das Patent eingeflossen waren. Das CAFC lässt in seinem Urteil erkennen, dass die Autoren und Kläger ihre Ansprüche wohl besser in einem Verfahren zur Ermittlung des ersten Erfinders (“Interference”, siehe auch: Nachr. Chem. 59, 2011, 1165) geltend gemacht hätten. Gleichwohl ist die Schlussfolgerung eindeutig: Jede Preisgabe von Information an einen Dritten birgt das Risiko, dass die Information anders verwendet wird, als dies ursprünglich beabsichtigt war.
Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich um patentfähige Ergebnisse handelt. Es ist wie mit der Zahnpasta: Ist sie erst aus der Tube gequetscht, gibt es keinen Weg mehr zurück.
Sollten Sie die Publikation von Forschungsergebnissen planen, in denen Sie patentfähige Ergebnisse vermuten, dann sollten Sie so früh wie möglich einen Patentanwalt oder Ihre Patentabteilung einschalten, bevor das Manuskript Ihr Haus verlässt.
Fragen für Thomas Seuß an: <a href="mailto:nachrichten@gdch.de">nachrichten@gdch.de</a>. Info zur kostenfreien Beratung unter <ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.gdch.de/rechtsberatung" target="_blank">www.gdch.de/rechtsberatung</a></ext-link>

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Österreich im Jahr 2013

Schwache Inlandsnachfrage

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